Gedanken zu „HERMES 2022 Advanced“

Ich habe vor kurzem die ‚HERMES 2022 Advanced‘-Prüfung bestanden und eine der Frage blieb mir im Kopf: Wie wird es sein, ein Projekt zu leiten, bei dem der Projektleiter weder in das Management des Entwicklungsteams, noch in das Management der zukünftigen Anwender eingreifen kann – Aufgaben, die in HERMES 2022 für den „Anwendervertreter“ (AVer) vorgesehen sind?

Das Zusammenspiel zwischen Projektleiter (PL) und AVer wird damit entscheidend für den Projekterfolg. Es ist wie beim Autofahren zu zweit: wenn nicht beide Fahrer gemeinsam lenken, beschleunigen oder bremsen, ist die Gefahr gross, dass es zu einem Unfall kommt – was im Rahmen eines Projekts dem puren Chaos gleichkommt.

Daher muss die Wahl der Paarung von PL und AVer vom Management gezielt und mit Bedacht getroffen werden. Wenn sich die beiden Personen nicht kennen oder noch nie zusammengearbeitet haben, ist eine Beobachtungsphase durch den Projektauftraggeber (Sponsor) ein Muss.

In HERMES 2022 wird dies damit begründet, dass der PL auch extern sein kann und das Unternehmen nicht kennen muss. Ich bin seit vielen Jahren Projektleiter, und es war bisher kein Problem, das Geschäft des Kunden zu Beginn nicht zu kennen.

Andererseits betrachte ich diesen Aspekt sowohl als Vorteil als auch als Motivation:

  • Der Vorteil entsteht, weil man nicht von Annahmen oder Vorurteilen ausgeht, die sich später als falsch herausstellen können;
  • die Motivation entsteht, weil es schön ist, neue Unternehmen zu entdecken und sich durch Lesen, Recherchieren und Fragen über neue „Welten“ zu informieren.

Schliesslich frage ich mich: Ist es möglich, Die Projektleitung zu übernehmen, ohne etwas über den Projektinhalt zu wissen?

Will AI help the project manager track critical paths, or perhaps identify and manage risks, or even prioritise the decision to be made?

Das Potenzial von KI im Projektmanagement

Sind Sie auch so neugierig auf das Potenzial von Künstlicher Intelligenz? Es ist verblüffend zu sehen, welche Auswirkungen KI derzeit auf eine Vielzahl von Branchen hat und wie sie uns alle jeden Tag beeinflusst.

Wird KI dem Projektmanager dabei helfen, kritische Pfade zu verfolgen, Risiken zu erkennen und zu managen oder sogar Prioritäten für kommende Entscheidungen zu setzen? In mehrsprachigen Projektteams erleichtern KI-Tools wie Deepl die Kommunikation bereits massgeblich. Vielleicht könnte eine automatische KI-Übersetzung bei Telefonkonferenzen die multilinguale Zusammenarbeit in Zukunft erleichtern? Ein weiterer Anwendungsbereich für KI im Projektmanagement ist die Branche der PM-Tools (wie Asana, Monday, Trello, ClickUp oder Microsoft Project, um nur ein paar zu nennen).

Haben Sie ChatGPT jemals gebeten, die Risiken Ihres Projekts zu identifizieren? Ich habe einen Test für eines unserer Projekte durchgeführt, bei dem es um den Umzug eines Rechenzentrums ging. Die Folgenden waren die ersten 3 Risiken der generierten Antwort, die aus 12 Vorschlägen bestand:

1) Risiko der Service-Unterbrechung

2) Risiko des Datenverlusts

3) Risiko der Beschädigung von Geräten

Wahrscheinlich hätte jeder PM diese Risiken auch eigenständig erkannt. In der Fülle der Antworten (Sie können nach „mehr Risiken“ fragen) finden Sie jedoch vielleicht einige, an die Sie zuvor nicht gedacht haben und die für die spezifische Situation/den Kontext Ihres Projekts relevant sind.

Als nächstes habe ich gefragt: „Wie lange wird es dauern, dieses Projekt abzuschliessen?“, und die Antwort hat mich überrascht:

„Es ist wichtig, eng mit erfahrenen Projektmanagern und Anbietern zusammenzuarbeiten, um einen detaillierten Projektplan zu erstellen, der Ihre individuellen Anforderungen berücksichtigt und die Ausfallzeiten während des Umzugs minimiert. Dieser Zeitplan ist eine allgemeine Schätzung, und die tatsächliche Dauer kann variieren“.

Hurra! Projektleiter sollten die KI überleben.

Ich habe gelernt: Es ist schön, im Rahmen der Planung eines Projekts und der Ermittlung seiner Risiken mit der KI zu spielen, aber es braucht Zeit, um die vielen, eher generischen Antworten auf ihren Mehrwert zu überprüfen.

Letztendlich sind Projekte immer auf menschliche Interaktion angewiesen – zumindest für ein weiteres Jahr oder so.

Wie setzen Sie KI in Ihrem Arbeitsbereich ein?

Herausforderungen meistern: Eine persönliche Reflexion über die tägliche Motivation im Projektmanagement

Lieben Sie, was Sie tun?

Nach mehr als 20 Jahren im Projektmanagement kann ich immer noch mit Überzeugung sagen, dass ich meine Arbeit liebe. Ich frage mich selbst: Wie ist das möglich? Was ist es, was ich am Projektmanagement so sehr liebe? Was motiviert mich tagein, tagaus?

Ich liebe den Nervenkitzel, wenn ich ein neues Projekt beginne, ein neues Team zusammenstelle und forme, eine Idee zum Leben erwecke und Veränderungen vorantreibe. Darüber hinaus finde ich Freude in den kleinen und grossen täglichen Herausforderungen, den unterschiedlichen Perspektiven und der ständigen Notwendigkeit zu fragen: Was ist jetzt gerade wichtig? Wann müssen wir wichtige Entscheidungen treffen? Wo hat der aktuelle Plan vielleicht noch Defizite?

Die Prozesse des Projektmanagements bleiben oft gleich, dennoch ist jeder Tag als Projektmanager einzigartig. Während der Projekte gibt es immer etwas Neues zu organisieren und zu lernen.

Woher kommt also diese Motivation?

Erstens kommt sie daher, dass man die Verwandlung der Teammitglieder zu engagierten Teamplayern vorantreibt, was die Benefits von Zusammenarbeit immer wieder unter Beweis stellt. Zweitens wird sie durch die positiven Auswirkungen auf die Geschäfte unserer Kunden angeheizt, da wir wissen, dass unsere Arbeit direkt zu ihrem Erfolg beiträgt.

Projektmanagement ist nicht nur ein Job, sondern eine Leidenschaft, die mich jeden Tag aufs Neue antreibt.

Wie steht es mit Ihnen: Lieben Sie, was Sie tun? Was motiviert Sie?

Projekt Atelier: Eine Reise zum Erfolg. Unsere Geschichte, 3 Jahre nach der Gründung

Projekt Atelier wurde vor etwas mehr als drei Jahren gegründet. Was mit einem Vertrauensvorschuss begann, ist heute ein Team aus drei engagierten Fachleuten, die das Projektmanagement perfektioniert haben und jegliche Herausforderungen meistern.

Die Vision von Projekt Atelier ist seit Tag 1 gleichgeblieben: jedes Projekt, das wir annehmen, zum Erfolg zu führen.

Was bedeutet das eigentlich?  Was macht Erfolg im Projektmanagement aus?

Die Einhaltung von Terminen und dem geplanten Budget, die Sicherung der geforderten Qualität und nicht zuletzt die Zufriedenheit aller beteiligten Personen sind gute Indikatoren für den Erfolg eines Projekts.

Wir glauben aber, dass es einen noch bedeutenderen Aspekt gibt, nämlich den der Veränderung. Bei einem Projekt geht es darum, etwas Neues oder Anderes zu erreichen – es geht darum, einen sinnvollen Wandel zu fördern.

Wie misst man den Erfolg des Wandels?

Die Antwort ist einfach: Nehmen Sie sich nach der Veränderung genügend Zeit, um deren Auswirkungen wirklich zu erfassen. Dazu gehört eine sorgfältige Bewertung, z. B. die Beantwortung der Frage, ob die neue Massnahme den langfristigen Anforderungen entspricht, oder ob die verbesserte Infrastruktur – unter anderem – die erwarteten Kosteneinsparungen bringt.

Veränderungen sind, wie wir wissen, nie einfach. Sie sind oft mit Herausforderungen verbunden und entfachen Debatten über ihre Notwendigkeit und Durchführung. Die eigentliche Frage lautet also: Ist die Veränderung es wert? Oder genauer gesagt: Was ist die treibende Kraft hinter der Initiierung eines neuen Projekts? Die Antwort auf diese Frage bestimmt den Erfolg eines jeden Projekts. Sie gibt nicht nur den Stand des Projekts nach dessen Abschluss wieder, sondern projiziert auch eine Vision in die Zukunft.

Wir bedanken uns herzlich bei allen Kunden, Partnern und Teammitgliedern, die die bemerkenswerte Entwicklung von Projekt Atelier in den letzten drei Jahren vorangetrieben haben.

 

 

Die (erste) Projektleitung in einer Pandemie

Die (erste) Projektleitung in einer Pandemie

Was hat sich mit der Corona-Pandemie in der Projektleitung verändert? Was sind die Vorteile und was die Nachteile? Welche Risiken gibt es und welche Chancen?

Die Projekte können überaus unterschiedlich sein, aber heute haben alle Projektleitenden etwas Gemeinsames: die Führung eines Projekts während einer Pandemie. Lockdown, Teleworking, Verzögerungen bei der Produktherstellung und den -lieferungen, tagelang virtueller Kontakt mit dem Projektteam, komplexe Reiseorganisation und stundenlang mit der Maske, neue Gestaltung der Sitzungsräume.

Die Pandemie dauert nun bereits seit Monaten und niemand weiss, ob und wann wir wieder, wie zuvor, leben und arbeiten werden.

Was bedeutet das für die Projektleitung?

Es gibt konkrete Risiken, wie z.B. die Verzögerung von Lieferungen oder den Ausfall von Mitarbeitenden, die dazu führen, dass die Projektplanungen im Allgemeinen unsicherer werden.  Trotz vorher definierter Massnahmen zur Risikominimierung muss die Projektleitung die Planungen revidieren, und diese müssen gegebenenfalls überarbeitet werden. Wenn Teleworking und Homeoffice angeordnet werden und die Gespräche an der Kaffeemaschine nur noch eine schöne Erinnerung sind, dann verliert der Projektleiter den informellen Austausch und wichtige Informationen. «Heikle»-Gespräche oder Verhandlungen zu führen sowie Erfolge zu feiern wird erschwert. Die Umsetzung von Change-Projekten, in denen neue Organisationen und / oder Prozesse definiert und umgesetzt werden, ist komplizierter.

Als weiterer Aspekt sind die Ängste der Mitarbeitenden, die z.B. ins Büro gehen müssen, zu berücksichtigen. Der Projektleiter muss Massnahme treffen, um die Mitarbeitenden zu schützen.

Die Kreativität und das Organisationstalent jedes Projektleiters sind in der aktuellen Situation besonders gefragt.

Woran können wir uns orientieren?

Die heutige Situation ist nicht völlig neu, beispielweise finden wir bei den Off-Shore-Projekten ähnliche Herausforderungen, die uns zu Lösungen inspirieren können. In diesen Projekten sind die Mitarbeitenden bzw. die Teams geografisch voneinander entfernt und kommunizieren virtuell. Bei der Planung von Off-Shore-Projekten werden die Aspekte der Verteilung berücksichtigt, z.B. indem man zeitliche und/oder monetäre Reserven für die Kommunikation und für die Reisen in Kauf nimmt.

Gibt es auch Vorteile?

Die Führung mit virtuellen Mitteln wie (Video-)Calls fördert die Kultur des Vertrauens und die Zielorientierung, die das Fundament der agilen Software-Entwicklungsmethoden und des Lean-Managements bilden. Letztendlich ist es egal, wann und wo die Mitarbeitenden die Arbeitspakete bearbeiten. Wichtig ist, dass sie es, gemäss den Erwartungen und Terminen, erledigen.

Eine weitere Chance besteht in der Work-Life-Balance, die im Homeoffice allen Mitarbeitenden, auch dem Projektleiter, zugute kommt.

Fazit

Je nach Projektart können sich die Vor- und Nachteile der aktuellen Situation mehr oder weniger kompensieren. Vieles, was gestern als nicht praktikabel eingeschätzt wurde, geht heute problemlos. Das Ende der Pandemie ist schwer planbar. Die Entwicklung der gegenwärtigen Situation und der Einfluss im jeweiligen Projekt sollten deswegen im Auge behalten werden, um im Projekt möglichst proaktiv agieren zu können – also selbst zu bestimmen – und nicht reagieren zu müssen – also fremdbestimmt zu sein.

Projektleiter oder Product-Owner?

Product-Owner oder Projektleiter?

In der agilen Software-Entwicklung Methode SCRUM (www.scrum.org), ist die Rolle des Projektleiters nicht mehr vorgesehen. Ein Grund dafür ist, dass die Entwicklung in kurzen, regelmässigen Zyklen (Iterationen) stattfindet. Der tatsächlich erreichte Fortschritt wird so laufend überprüft. Das Projekt kann flexibler auf Änderungen des Markts reagieren.

Der Product-Owner definiert die Arbeitspakete (User Stories) mit Prioritäten für das Entwicklungsteam. In diesem Sinn ersetzt der Product-Owner den Projektleiter.

Um ein Projekt zu starten, benötigen die Stakeholder immer noch einen Business Plan mit Kosten und Terminen sowie, im Verlauf des Projekts, eine regelmässige Berichterstattung.

Zudem bedarf die Koordination der Arbeit vor und während der Iterationen viele Projektmanagement-Kompetenzen, wie z.B. Stakeholder- und Risikomanagement, Führung, Teamarbeit. Letztere werden im SCRUM teilweise bei der Product-Owner Rolle subsumiert.

Damit ergibt sich, dass gewisse Projektmanagement-Aufgaben für den Product-Owner unabdingbar sind.

Auf der Seite des «klassischen» Projektmanagements ist die Projektleiter-Rolle vorgesehen, die oft Aufgaben und Kompetenzen, die im SCRUM dem Product-Owner zugewiesen werden, beinhaltet. Der Projektleiter muss sich z.B. um die Anliegen des Business kümmern, die Arbeitspakete definieren und diese priorisieren.

Letztendlich entscheidend für den Erfolg eines Projekts ist jene Person, die die leitende Funktion übernimmt. Sie sollte sich leidenschaftlich für das Projekt und / oder das Produkt engagieren und gegenüber den Stakeholdern die volle Verantwortung übernehmen. Sie sollte sich auf die Projekt- und / oder Produkt-Vision konzentrieren und das Team sowie die Projektstakeholder immer wieder inspirieren.