Die (erste) Projektleitung in einer Pandemie

Die (erste) Projektleitung in einer Pandemie

Was hat sich mit der Corona-Pandemie in der Projektleitung verändert? Was sind die Vorteile und was die Nachteile? Welche Risiken gibt es und welche Chancen?

Die Projekte können überaus unterschiedlich sein, aber heute haben alle Projektleitenden etwas Gemeinsames: die Führung eines Projekts während einer Pandemie. Lockdown, Teleworking, Verzögerungen bei der Produktherstellung und den -lieferungen, tagelang virtueller Kontakt mit dem Projektteam, komplexe Reiseorganisation und stundenlang mit der Maske, neue Gestaltung der Sitzungsräume.

Die Pandemie dauert nun bereits seit Monaten und niemand weiss, ob und wann wir wieder, wie zuvor, leben und arbeiten werden.

Was bedeutet das für die Projektleitung?

Es gibt konkrete Risiken, wie z.B. die Verzögerung von Lieferungen oder den Ausfall von Mitarbeitenden, die dazu führen, dass die Projektplanungen im Allgemeinen unsicherer werden.  Trotz vorher definierter Massnahmen zur Risikominimierung muss die Projektleitung die Planungen revidieren, und diese müssen gegebenenfalls überarbeitet werden. Wenn Teleworking und Homeoffice angeordnet werden und die Gespräche an der Kaffeemaschine nur noch eine schöne Erinnerung sind, dann verliert der Projektleiter den informellen Austausch und wichtige Informationen. «Heikle»-Gespräche oder Verhandlungen zu führen sowie Erfolge zu feiern wird erschwert. Die Umsetzung von Change-Projekten, in denen neue Organisationen und / oder Prozesse definiert und umgesetzt werden, ist komplizierter.

Als weiterer Aspekt sind die Ängste der Mitarbeitenden, die z.B. ins Büro gehen müssen, zu berücksichtigen. Der Projektleiter muss Massnahme treffen, um die Mitarbeitenden zu schützen.

Die Kreativität und das Organisationstalent jedes Projektleiters sind in der aktuellen Situation besonders gefragt.

Woran können wir uns orientieren?

Die heutige Situation ist nicht völlig neu, beispielweise finden wir bei den Off-Shore-Projekten ähnliche Herausforderungen, die uns zu Lösungen inspirieren können. In diesen Projekten sind die Mitarbeitenden bzw. die Teams geografisch voneinander entfernt und kommunizieren virtuell. Bei der Planung von Off-Shore-Projekten werden die Aspekte der Verteilung berücksichtigt, z.B. indem man zeitliche und/oder monetäre Reserven für die Kommunikation und für die Reisen in Kauf nimmt.

Gibt es auch Vorteile?

Die Führung mit virtuellen Mitteln wie (Video-)Calls fördert die Kultur des Vertrauens und die Zielorientierung, die das Fundament der agilen Software-Entwicklungsmethoden und des Lean-Managements bilden. Letztendlich ist es egal, wann und wo die Mitarbeitenden die Arbeitspakete bearbeiten. Wichtig ist, dass sie es, gemäss den Erwartungen und Terminen, erledigen.

Eine weitere Chance besteht in der Work-Life-Balance, die im Homeoffice allen Mitarbeitenden, auch dem Projektleiter, zugute kommt.

Fazit

Je nach Projektart können sich die Vor- und Nachteile der aktuellen Situation mehr oder weniger kompensieren. Vieles, was gestern als nicht praktikabel eingeschätzt wurde, geht heute problemlos. Das Ende der Pandemie ist schwer planbar. Die Entwicklung der gegenwärtigen Situation und der Einfluss im jeweiligen Projekt sollten deswegen im Auge behalten werden, um im Projekt möglichst proaktiv agieren zu können – also selbst zu bestimmen – und nicht reagieren zu müssen – also fremdbestimmt zu sein.

Projektleiter oder Product-Owner?

Product-Owner oder Projektleiter?

In der agilen Software-Entwicklung Methode SCRUM (www.scrum.org), ist die Rolle des Projektleiters nicht mehr vorgesehen. Ein Grund dafür ist, dass die Entwicklung in kurzen, regelmässigen Zyklen (Iterationen) stattfindet. Der tatsächlich erreichte Fortschritt wird so laufend überprüft. Das Projekt kann flexibler auf Änderungen des Markts reagieren.

Der Product-Owner definiert die Arbeitspakete (User Stories) mit Prioritäten für das Entwicklungsteam. In diesem Sinn ersetzt der Product-Owner den Projektleiter.

Um ein Projekt zu starten, benötigen die Stakeholder immer noch einen Business Plan mit Kosten und Terminen sowie, im Verlauf des Projekts, eine regelmässige Berichterstattung.

Zudem bedarf die Koordination der Arbeit vor und während der Iterationen viele Projektmanagement-Kompetenzen, wie z.B. Stakeholder- und Risikomanagement, Führung, Teamarbeit. Letztere werden im SCRUM teilweise bei der Product-Owner Rolle subsumiert.

Damit ergibt sich, dass gewisse Projektmanagement-Aufgaben für den Product-Owner unabdingbar sind.

Auf der Seite des «klassischen» Projektmanagements ist die Projektleiter-Rolle vorgesehen, die oft Aufgaben und Kompetenzen, die im SCRUM dem Product-Owner zugewiesen werden, beinhaltet. Der Projektleiter muss sich z.B. um die Anliegen des Business kümmern, die Arbeitspakete definieren und diese priorisieren.

Letztendlich entscheidend für den Erfolg eines Projekts ist jene Person, die die leitende Funktion übernimmt. Sie sollte sich leidenschaftlich für das Projekt und / oder das Produkt engagieren und gegenüber den Stakeholdern die volle Verantwortung übernehmen. Sie sollte sich auf die Projekt- und / oder Produkt-Vision konzentrieren und das Team sowie die Projektstakeholder immer wieder inspirieren.