Contributions
Pour une meilleure lisibilité, la forme masculine est utilisée dans ce blog, mais il va de soi qu’elle désigne toutes les personnes pouvant exercer des fonctions correspondantes.
Projekt Atelier was founded a little bit more than three years ago. What began as a leap of faith is now a team of three committed professionals, excelling in project management and navigating the challenges that come our way.
The vision of Projekt Atelier has remained the same since day one: to drive success in every project we take on.
What does that really mean? What defines success in project management?
Meeting delivery deadlines, the planned budget, the required quality, and not least the satisfaction of the people involved are all good indicators of a project’s success.
But we believe there is also a deeper aspect, which is that of change. A project is about accomplishing something new or different, it’s about fostering meaningful change.
How do you measure the success of change?
The key here is simple: allow for a sufficient time post-change to truly gauge its impact. This involves a careful evaluation, like asking if the new application consistently meets long-term needs, or if that shiny new infrastructure delivers the anticipated cost savings, among other.
Change, as we know, is never easy. It’s often laden with challenges, sparking debates over its necessity and execution. So, here’s the real question: Is the change worth it? More precisely, what’s the driving force behind initiating a fresh project? Your response to this inquiry sets the tone for any project’s success. It doesn’t just encapsulate the project’s status upon completion; it projects a vision into the future.
We express our heartfelt gratitude to all clients, partners, and team members who have propelled Projekt Atelier’s notable three-year trajectory.
La (première) direction de projet en période de pandémie
Qu’est-ce qui a changé dans la gestion de projet avec la pandémie de coronavirus ? Quels sont les avantages et les inconvénients ? Quels sont les risques et les opportunités?
Les projets peuvent être excessivement différents, mais aujourd’hui, tous les chefs de projet ont un point commun : la gestion d’un projet pendant une pandémie. Lockdown, télétravail, retards dans la fabrication et la livraison des produits, contacts virtuels pendant des jours avec l’équipe de projet, organisation complexe des déplacements et heures passées avec le masque, nouvel aménagement des salles de réunion.
La pandémie dure maintenant depuis des mois et personne ne sait si et quand nous pourrons à nouveau vivre et travailler comme avant.
Qu’est-ce que cela signifie pour la gestion de projet?
Il existe des risques concrets, comme le retard des livraisons ou l’absence de collaborateurs, qui font que les planifications de projets deviennent généralement plus incertaines. Malgré les mesures préalablement définies pour minimiser les risques, la direction du projet doit réviser les plans et ceux-ci sont éventuellement à modifier. Si le télétravail et le home office sont imposés et que les discussions autour de la machine à café ne sont plus qu’un bon souvenir, le chef de projet perd les échanges informels et les informations importantes. Il devient plus difficile de mener des entretiens ou des négociations « délicats » et de célébrer les succès. La mise en œuvre de projets de changement, dans le cadre ou des nouvelles organisations et/ou des nouveaux processus sont définis et mis en œuvre, est plus compliquée.
Un autre aspect à prendre en compte est la peur des collaborateurs qui doivent, par exemple, se rendre au bureau. Le chef de projet doit prendre des mesures pour protéger ces personnes.
La créativité et le sens de l’organisation de chaque chef de projet sont particulièrement sollicités dans la situation actuelle.
À quoi pouvons-nous nous référer?
La situation actuelle n’est pas totalement nouvelle, nous trouvons par exemple des défis similaires dans les projets off-shore, qui peuvent nous inspirer des solutions. Dans ces projets, les collaborateurs ou les équipes sont éloignés géographiquement les uns des autres et communiquent virtuellement. Lors de la planification de projets off-shore, les aspects de la répartition sont pris en compte, par exemple en acceptant des réserves de temps et/ou d’argent pour la communication et les déplacements.
Y a-t-il aussi des avantages?
La gestion par des moyens virtuels tels que les appels (vidéo) favorise la culture de la confiance et l’orientation vers les objectifs, qui constituent le fondement des méthodes de développement logiciel agile et de la gestion lean. En fin de compte, peu importe quand et où les collaborateurs traitent les lots de travaux. Ce qui compte, c’est qu’ils le fassent, conformément aux attentes et aux délais.
Une autre chance réside dans l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée qui, dans un bureau à domicile, profite à tous les collaborateurs, y compris au chef de projet.
Conclusion
Selon le type de projet, les avantages et les inconvénients de la situation actuelle peuvent plus ou moins se compenser. Beaucoup de choses qui étaient jugées impraticables hier ne posent aucun problème aujourd’hui. La fin de la pandémie est difficilement planifiable. C’est pourquoi il convient de garder un œil sur l’évolution de la situation actuelle et sur son influence dans le projet concerné, afin de pouvoir agir de manière aussi proactive que possible dans le projet – c’est-à-dire de décider soi-même – et de ne pas devoir réagir – c’est-à-dire d’être déterminé par d’autres.
Chef de projet o Product-Owner?
Dans la méthode de développement logiciel agile SCRUM (www.scrum.org), le rôle de chef de projet n’est plus prévu. L’une des raisons en est que le développement se déroule en cycles courts et réguliers (itérations). Les progrès effectivement réalisés sont ainsi contrôlés en permanence. Le projet peut réagir de manière plus flexible aux changements du marché.
Le Product-Owner définit les paquets de travail (User Stories) avec des priorités pour l’équipe de développement. En ce sens, le Product-Owner remplace le chef de projet.
Pour lancer un projet, les parties prenantes ont toujours besoin d’un business plan avec des coûts et des délais et, au cours du projet, d’un reporting régulier.
De plus, la coordination du travail avant et pendant les itérations nécessite de nombreuses compétences en gestion de projet, comme la gestion des parties prenantes et des risques, le leadership, le travail en équipe. Dans SCRUM, ces dernières sont en partie regroupées dans le rôle de Product Owner.
Il en résulte que certaines tâches de gestion de projet sont indispensables pour le Product-Owner.
Du côté de la gestion de projet « classique », on prévoit le rôle de chef de projet, qui comprend souvent des tâches et des compétences qui sont attribuées au Product-Owner dans SCRUM. Le chef de projet doit par exemple s’occuper des préoccupations du business, définir les paquets de travail et les classer par ordre de priorité.
En fin de compte, la personne qui assume la fonction de direction est décisive pour le succès d’un projet. Elle devrait s’engager avec passion pour le projet et/ou le produit et assumer l’entière responsabilité vis-à-vis des parties prenantes. Elle doit se concentrer sur la vision du projet et/ou du produit et inspirer constamment l’équipe et les parties prenantes du projet.