Projekt Atelier: Un percorso di successo. La nostra storia, 3 anni dopo

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Projekt Atelier è stato fondato poco più di tre anni fa. Quello che è iniziato come un atto di fede è ora un team di tre professionisti impegnati, eccellenti nella gestione dei progetti e nella gestione delle sfide che incontriamo.

La visione di Projekt Atelier è rimasta invariata fin dal primo giorno: portare al successo ogni progetto che assumiamo.

Ma cosa significa realmente? Cosa definisce il successo nella gestione dei progetti?

Il rispetto dei termini di consegna, del budget previsto, della qualità richiesta e, non da ultimo, la soddisfazione delle persone coinvolte sono tutti indicatori fondamentali del successo di un progetto.

Tuttavia, crediamo che esista un aspetto più profondo: il cambiamento. Ogni progetto mira a realizzare qualcosa di nuovo o di diverso, promuovendo un cambiamento significativo.

Ma come si misura il successo del cambiamento?

La chiave è semplice: prevedere un periodo di tempo sufficiente dopo il cambiamento per misurarne realmente l’impatto. Questo richiede un’attenta valutazione, come accertarsi che la nuova applicazione soddisfi le esigenze a lungo termine e che la nuova infrastruttura fornisca i risparmi di costo previsti, tra le altre considerazioni.

Il cambiamento, come sappiamo, non è mai facile. Spesso è carico di sfide e suscita dibattiti sulla sua necessità e sulla sua esecuzione. Quindi, ecco la vera domanda: Vale la pena cambiare? Più precisamente, qual è la forza trainante che spinge a avviare un nuovo progetto? La risposta a questa domanda stabilisce il tono del successo di qualsiasi progetto. Non si limita a descrivere lo stato del progetto al suo completamento, ma proietta una visione sul futuro.

Desideriamo ringraziare tutti i nostri clienti, partner e membri del team che hanno guidato lo straordinario sviluppo triennale di Projekt Atelier.

 

La (prima) gestione di un progetto in una pandemia

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La (prima) gestione di un progetto in una pandemia

Cosa è cambiato nella gestione dei progetti con la pandemia di coronavirus? Quali sono i vantaggi e quali gli svantaggi? Quali sono i rischi e quali le opportunità?

I progetti possono essere molto diversi tra loro, ma oggi tutti i project leader hanno qualcosa in comune: la gestione di un progetto durante una pandemia. Lockdown, telelavoro, ritardi nella produzione e nelle consegne dei prodotti, contatto virtuale con il team di progetto per giorni e giorni, organizzazione di viaggi complessi e ore e ore con la mascherina, nuova progettazione delle sale riunioni.

La pandemia è in corso da mesi e nessuno sa se e quando potremo vivere e lavorare come prima.

Cosa significa questo per la gestione dei progetti?

Esistono rischi concreti, come il ritardo delle consegne o la perdita di dipendenti, che rendono generalmente più incerti i piani di un progetto.  Nonostante le misure precedentemente definite per ridurre al minimo i rischi, la gestione del progetto deve rivedere i piani e questi possono dover essere modificati. Se il telelavoro e l’home office sono organizzati e le conversazioni alla macchinetta del caffè sono solo un bel ricordo, il project manager perde lo scambio informale e le informazioni importanti. Diventa più difficile tenere colloqui o negoziati “delicati” e celebrare i successi. L’attuazione di progetti di cambiamento, in cui vengono definite e implementate nuove organizzazioni e/o processi, è più complicata.

Un altro aspetto da tenere in considerazione è la paura dei dipendenti che devono recarsi in ufficio, ad esempio. Il project manager deve adottare misure per proteggere queste persone.

La creatività e il talento organizzativo di ogni project manager sono particolarmente richiesti nella situazione attuale.

Su cosa possiamo orientarci?

La situazione odierna non è del tutto nuova; ad esempio, troviamo sfide simili nei progetti off-shore che possono ispirarci a trovare soluzioni. In questi progetti, i dipendenti o i team sono geograficamente distanti e comunicano virtualmente. Quando si pianificano progetti off-shore, si tiene conto degli aspetti della distribuzione, ad esempio prevedendo riserve di tempo e/o monetarie per le comunicazioni e gli spostamenti.

Ci sono anche dei vantaggi?

La leadership attraverso mezzi virtuali come le videochiamate promuove la cultura della fiducia e dell’orientamento agli obiettivi che sono alla base dei metodi di sviluppo agile del software e del lean management. In definitiva, non importa quando e dove i dipendenti lavorano ai loro compiti. L’importante è che lo facciano, rispettando le aspettative e le scadenze.

Un’altra opportunità è l’equilibrio tra lavoro e vita privata, di cui beneficiano tutti i dipendenti della sede, compreso il project manager.

Conclusione

A seconda del tipo di progetto, i vantaggi e gli svantaggi della situazione attuale possono più o meno compensarsi. Molte cose che ieri erano considerate impraticabili oggi possono essere fatte senza problemi. La fine della pandemia è difficile da pianificare. Occorre quindi tenere presente l’evoluzione della situazione attuale e l’influenza che si ha nel rispettivo progetto per poter agire il più possibile in modo proattivo – cioè per determinare da soli – e non dover reagire – cioè essere determinati da altri.

Project Manager o Product-Owner?

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Project Manager o Product-Owner?

Nel metodo di sviluppo agile del software SCRUM (www.scrum.org), il ruolo del project manager non è più previsto. Uno dei motivi è che lo sviluppo avviene in cicli brevi e regolari (iterazioni). L’effettivo progresso raggiunto viene così costantemente controllato. Il progetto può reagire con maggiore flessibilità ai cambiamenti del mercato.

Il proprietario del prodotto (Product-Owner) definisce i pacchetti di lavoro (User Stories) con le priorità per il team di sviluppo. In questo senso, il product-owner sostituisce il project manager.

Per avviare un progetto, gli stakeholder hanno comunque bisogno di un business plan con costi e scadenze e, nel corso del progetto, di relazioni periodiche.

Inoltre, il coordinamento del lavoro prima e durante le iterazioni richiede molte competenze di project management, come la gestione degli stakeholder e dei rischi, la leadership e il lavoro di squadra. In SCRUM, questi ultimi sono in parte riassunti nel ruolo del product-owner.

Ciò significa che alcuni compiti di gestione del progetto sono indispensabili per il product-owner.

Sul versante della gestione “classica” del progetto, è previsto il ruolo di project manager, che spesso include compiti e competenze che in SCRUM sono assegnati al product owner. Ad esempio, il project manager deve rispondere alle preoccupazioni dell’azienda, definire i pacchetti di lavoro e stabilire le priorità.

In definitiva, la persona che assume il ruolo di leader è decisiva per il successo di un progetto. Deve essere appassionato del progetto e/o del prodotto e assumersi la piena responsabilità nei confronti degli stakeholder. Devono concentrarsi sulla visione del progetto e/o del prodotto e ispirare continuamente il team e gli stakeholder del progetto.